《解碼郭台銘語錄》 |
天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法。
郭語錄064
天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法。
You can never formulate the perfect solution, but you can always find a better one.
當鴻海規模愈長愈大，外界愈來愈注意鴻海的成功，郭台銘就常常對內部強調，「世界上沒有完美的企業，一定還有改善的空間！」
企業愈大，彈性可能愈差。郭台銘在2004年底就對員工強調，鴻海是以製造產能起家，要成功地結合全球品牌為「客戶」，就必須了解「產品」狀況，進一步建置「系統」，再決定全球化組織的「地理位置」。而經過了內部多次反覆討論，郭台銘終於做出大膽決定，以跨入「通路」的方式來維持全面的競爭優勢，就是希望以通路來確保鴻海的「彈性」。
「為了我們的客戶，我們必須跨入通路！」郭台銘說。通常企業集團發展到一定規模，彈性和速度相比較之下會降低很多，在這樣的情況下，如果更早了解市場產品變化，也就是掌握了「品牌客戶」的「客戶情況」，其實更能快速迎合市場的「產品」需求，這是鴻海集團進入通路市場的最重要理由。
「通路市場唯一不變的真理，是它每天都在變：消費者的口味在變，市場在變，技術在變。」高盛證券分析師金文衡指出，這種變化，其實是所有IT公司的挑戰。
而接觸通路客戶，也是「掃餅乾屑」策略的延伸。主要是最近三年全球IT市場「大者恆大」的態勢確立，小品牌不易生存，而鴻海的客戶全是全球前三大品牌，但是市場多樣化需求始終存在，如何能建立密度更高的市場版圖，也照顧更多樣化的客戶，這種小而多的客戶就像「餅乾屑」，鴻海就可以用「通路」的方式來處理，直接服務不同客戶。
踏入通路，也有助於提高市場導向的設計開發能力，來克服組織規模過大所失去的彈性。鴻海內部人士指出，過去的鴻海集團定位為專業的IT元件製造商，產品涉及連接器、主機板、散熱風扇、機箱等，之前做代工而不直接面對消費者，但建立通路之後，變得更像鴻海集團內的一個觸角，把客戶的需求以最快的速度回報給工廠。
打造通路之後，郭台銘更希望創造三贏的局面。鴻海不單單替通路客戶設計、生產、服務，甚至可替通路客戶介紹新生意。未來鴻海的代工大客戶也能把產品賣給鴻海的通路夥伴，三方形成更緊密的合作關係。
而為品牌客戶提供更多服務，也可以強化組織彈性，以避免僵化。「我們的通路絕不是為了和客戶搶市場，而是為了提供更好的服務給客戶！」郭台銘在2006年股東會後進一步分析，現在的工廠對客戶的服務，已不單單是「Take Order」（拿訂單）而已，不只是「要什麼就給什麼」，而是鴻海也能給市場回饋，甚至包括客戶如何應付競爭對手的需求。
大者恆大，讓企業很容易和市場脫節，不了解客戶的需求。但透過經營通路的市場，可以讓鴻海接觸到第一線的客戶，了解市場、懂得客戶，雖然產品千變萬化、少量多樣，卻可以讓組織活化，也開始讓鴻海研發部門更有彈性地去從事技術研發，改造生產流程。
過去所有人都認為，品牌與代工業務絕對有所衝突。但是設計和通路卻是彼此都可以合作的地帶，而郭台銘深知，鴻海到了一定的經濟規模之後，如果只單單做代工業務，卻可能會讓鴻海陷入組織僵化的困境。
但要建立通路，這是鴻海的全新經驗，「這對他們的確是一項挑戰，」高盛證券分析師金文衡指出，這是「少量多樣」的市場，而不是過去「少樣多量」的營運模式，鴻海必須經歷換腦袋的挑戰。
成長，你的名字就叫痛苦。
郭語錄015
成長，你的名字就叫痛苦。
Suffering is the identical twin of growth.
在鴻海內部定期會有頒獎典禮，來獎勵優秀員工。某次頒獎大會上，郭台銘特別穿一件紅色上衣來參加，讓大家印象深刻，因為郭台銘在工廠一向都穿制服。而郭台銘也特別解釋：「高爾夫名將老虎伍茲（Tiger Woods）每次拿下冠軍時，都會穿上一件紅衣服，人的行為其實代表某種思想。」
老虎伍茲是歷史上最年輕的高爾夫名人賽冠軍（獲得此殊榮時年為21歲3個月14天），也是第一個贏得大滿貫賽的非裔選手。他從業餘轉為職業選手，總共只用了42週，就達到世界第一。
高爾夫球手向來是以歐洲人、甚至白人為主流，但是老虎伍茲一次又一次後來居上，打敗對手，郭台銘從老虎伍茲不斷超越顛峰的「運動精神」，來提醒員工獲獎是一種良性競爭的結果，郭台銘也強調，「獲獎也是爭取榮譽的新競賽的開始。」就老虎伍茲而言，他不只是拿下冠軍而已，他還追求保持四大滿貫賽的最低桿數，相當於平均每場比賽領先對手6桿！
就像運動比賽一樣，好手中自有好手，榮譽之中還有更大的榮譽。要成長，就不可能自滿，郭台銘還記得有一次去拜訪前香港特首董建華，他說香港想轉型高科技，但是當年港英政府培養的都是金融、貿易、旅遊、房地產的人才，所以想發展高科技就變成了一個「結構型的難題」。
而「轉型與變革」，其實是一個「否定自我」和「再造自我」的艱難挑戰。而郭台銘也強調，業績與榮譽，正是從結構性的經營轉型而來，從創造性的變革經營而來，其實也是從改變及再造而來，只是這種過程一定伴隨著痛苦，但是痛苦之後，就會有新的榮譽和成長。
郭語錄051
計畫永遠趕不上變化，變化抵不上客戶一通電話。
Changes supersede plans. Customer demands supersede changes.
「未來的PC行業就是一個快、變、準的行業！」郭台銘這樣強調。這也是鴻海為什麼需要這樣刻意培養「變」的能力，因為外界產業及市場變化快速，一定比「原來的計畫」還要快。但是市場產業的變化，可能還不如董辦室老闆的一通電話，因為外界的變化，可能會啟發郭台銘更多不一樣的想法。
要達成客戶的要求，不是光靠生產數量及種類即可，現在還包括交期及售後服務。
鴻海有一次接下了一筆先進製程產品的訂單，但是發現自己原有的製造方式雖然成本較低，但是如果按照計畫，用便宜的海運交貨，最後可能會趕不上已設定好的交貨日期，所以最後還是決定用空運的方式緊急送到客戶手中，運費則是由鴻海自己負擔。
而在售後服務方面，如今即使產品的品質沒有問題，卻因為電子產品的客製化服務愈來愈多，不管是各種零件或樣式的修改，都需要售後服務，這也是展現企業彈性的能力。
所以在鴻海內部的〈郭語錄〉也特別指出：「經營穩定的創新力，建立在『強化』客戶服務滿意度、『提升』新產品開發速度率、『增加』新產品營收比重率。」
面對市場快速變化、需求面劇增，一切都得快速應變，所以位子會變、產品會變、任務會變、組織會變。在鴻海，唯一不變的就是「變」。
郭台銘顯然對鴻海「善變」的能力相當自豪，郭台銘認為，在合理的範圍內，要讓組織經歷不同程度的轉變。雖然企業每一次轉型就是危機，而鴻海從做電視旋鈕、塑膠鍵、連接器、準系統，每兩到三年都要轉型，但是一旦轉型成功，組織和個人都是更上一層樓。
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